4. El
techo: tercera fase en el ciclo de vida
Se ha optado poner freno a la situación anterior
mediante fuertes controles, decisión ésta que
desconoce por completo el coste de los niveles de control. Se pasa
de una etapa de fuerte descontrol con altos costos motivados
por fraudes, errores en decisiones por información incorrecta y carencia de
controles presupuestarios, a un vuelco total, donde el extremismo
en los controles impide un mejor servicio al
cliente, la toma de decisiones se han centralizado en mayor
medida aún y los costes burocráticos tienden a
acrecentarse irracionalmente.
La mala política y gestión
de los recursos
humanos empieza en esta etapa a cobrarse muy caro.
Indisciplina, falta de motivación
y carencia de trabajo en equipo
son lo cotidiano y natural. Nadie está dispuesto o en
condiciones de tomar el liderazgo. Se
está en la cumbre pero todos empiezan a intuir el declive,
empiezan a tomar conciencia del
giro en el recorrido.
Llega un momento en que la pérdida de ventas y
clientes son
mayores que los nuevos clientes y sus compras, con lo
cual la curva de ventas empieza a declinar, y con ello el exceso
de empleados, los problemas
legales que ocasionan su suspensión o despido, la
caída en los niveles de servicios al
cliente, lo cual
incrementa aún mas el derrumbe de ventas.
5. La
caída
Cuarta fase: la caída. Los mejores empleados ya
abandonaron la empresa, y con
ello sus experiencias y capacidades. Estos son reemplazados por
empleados de baja productividad y
sin compromiso alguno con la empresa. El nivel
de rotación tanto de empleados como de clientes se va
incrementando. Los niveles de calidad,
productividad, satisfacción, costos y tiempos de
respuestas, se alejan de los principales competidores. Los
mejores clientes ya se han ido hace mucho tiempo.
Empieza a vivirse de los clientes marginales, de los más
costosos de servir, de los que son menos rentables, de los peores
pagadores.
Pérdida de enfoque, y consecuentemente
pérdida de posicionamiento,
soberbia de los propietarios y directivos, desacople estructural
con el mercado y el
crecimiento de la empresa, carencia de planes estratégicos
y altos niveles de desperdicios, llevan a la empresa a un
estado al
borde de su desaparición.
Empiezan a sonar las alarmas en las instituciones
bancarias, los préstamos escasean, se hacen más
caros y a plazos cada vez más cortos y con mayores
garantías.
La soberbia ha impedido a sus directivos descubrir los
paradigmas que
ya no eran válidos para continuar dirigiendo la empresa.
Creer que lo que fue válido en sus primeros pasos
podía continuar siendo válido en las posteriores,
sumado a los cambios en el entorno, terminan infligiendo un muy
fuerte golpe a la empresa. Los márgenes de reacción
son cada vez menores. Cuanto más delicada es la
situación más empecinados están sus
directivos en continuar equivocándose de políticas.
Cambian, pero cambian para mal. El desconocimiento de la
empresa como sistema, y de
ella dentro de un sistema mayor, le impiden adoptar medidas
eficaces.
6. Monitoreo Permanente y
Turnaround
Dos formas hay de evitar ese desastroso recorrido antes
descrito. Uno implementar un Monitoreo Permanente que vigilando
de manera continua los distintos ratios, no sólo
financieros, sino también de calidad, productividad,
satisfacción de clientes y empleados y la situación
frente a los competidores, le permita a la empresa adoptar a
tiempo los cambios necesarios para enderezar su
marcha.
Como efectuar ese monitoreo? mediante la
implementación de un Cuadro de Mando Integral; ya
que este no sólo toma en consideración los aspectos
financieros sino también la calidad de los procesos, la
respuesta de sus clientes y el grado de compenetración de
sus empleados, permitiendo la fijación de metas
estratégicas y operativas, pudiéndose seguir la
aproximación de la empresa a los mismos en el transcurso
del tiempo, y poder adoptar
así las medidas correctivas.
En cambio el
Turnaround o reingeniería del negocio,
implica un cambio radical en la visión y gestión de
la empresa, que le permita a ésta recuperar su capacidad
de generar valor
económico. Los directivos reconocen la situación
por la que atraviesa la empresa, y van en búsqueda de
apoyo externo para dar inicio a un proceso de
rehabilitación financiera. Recomponen sus finanzas
regenerando la capacidad de producir bienes y
servicios de alto valor a un coste razonable.
"Reingenierizar los negocios de
una empresa
–nos dice G. Schmitt- mediante el turnaround significa
revertir la performance, de un estadio de declinación y
fracaso a uno de recuperación y éxito".
Cuanto más haya avanzado la empresa en el
recorrido de su ciclo de vida,
o sea cuanto más fases haya avanzado su enfermedad
estructural, más rápidos, profundos e importantes
deberán ser los cambios y reestructuraciones que se
implanten. Menos espacio para errores hay y más liderazgo
con fuerza se
necesitará.
Poner el barco a salvo en una fuerte tormenta en el mar
requiere de un buen timonel, ese timonel es el que deberá
liderar la empresa dando los cambios de frente que sean
necesarios para salvar la empresa llevándola a buen
puerto.
El líder y
un eficaz trabajo en
equipo, son las claves para a partir de ello aplicar las herramientas y
técnicas de gestión que sean
necesarias. Sin recursos humanos
adecuados dispuestos a luchar por salvar la
organización, pocas posibilidades tiene esta de
salvarse, o quedar marginada definitivamente de la competencia.
Es mediante el turnaround que se debe detectar a
tiempo las disfuncionalidades y poner en marcha un giro
drástico a la situación. Volver competitiva a la
empresa nuevamente es el objetivo, y
para ello es fundamental aplicar tanto el diagnóstico como la reingeniería de negocios.
7.
Conclusiones
Las empresas o
entidades no están obligadas a perecer, pero mientras sus
estructuras no
se actualicen y adapten al entorno, mientras se las obligue a
transitar por caminos para los cuales su estructura
organizacional no este adecuada, el peligro de avanzar por
las diferentes fases hasta poner en riesgo su propia
existencia es una realidad.
Tomar conciencia de la necesidad de adaptar los
paradigmas, las estructuras, los procesos y los productos y
servicios a las diferentes realidades del momento es fundamental
para permitir a la empresa continuar siendo competitivas. La
capacidad de una empresa de ser competitiva y rentable depende
del reconocimiento que el consumidor haga
de los productos y servicios que esta ofrece y del precio que el
consumidor este dispuesto a pagar.
Las discontinuidades del contexto externo
obligarán a las empresas a un esfuerzo constante por
readaptarse a las diferentes realidades, por lo que podemos
afirmar que en el largo plazo las empresas deben permanecer en
continua actitud y
disposición para el cambio.
En 1985 la revista
Fortune sólo contenía en su lista de las quinientas
empresas más grandes de los Estados Unidos,
un total de 187 de las que había informado en el
año 1955. Según W. Tunstall las razones de tantos
fracasos o desapariciones se deben en gran parte a la falta de
habilidad de las empresas para adaptarse a los cambios en el
contexto.
Empresas como Coca Cola están hoy por hoy
continuamente readaptándose a la situación del
entorno; y a ello se debe su permanente éxito, otras como
la aerolínea Panam no supieron adecuarse a tiempo,
a pesar de su tamaño, terminando por desaparecer. Cuando
la empresa más grande es, los errores más
difíciles son de corregir o mayores son los costos de las
mismas. Para esto último podemos poner de ejemplo a la
General Motors y sus monumentales despidos.
Chrysler supo caer en fases que la llevaron al borde de
su extinción, pero encontró al líder y al
grupo de
trabajo necesario para salvarla y darle nuevamente vida y
capacidad de competir.
La Enciclopedia Británica se vió jaqueada
por sus paradigmas y falta de adaptación a las nuevas
tecnologías y necesidades del mercado. Encarta, un
producto
proveniente de una industria
ajena al mundo editorial la desplazó en los gustos y
deseos de los consumidores.
Xerox fue suficientemente rápida en reconocer el
avance de la japonesa Canon y reaccionar a tiempo mediante una
excepcional estrategia de
benchmarking.
8.
Anexo
Síntomas de tipo cuantitativo que indican la
existencia de causales que requieren acciones de
cambio profundas.
- Disminución en la rentabilidad.
- Pérdidas en la última línea del
balance. - Deterioros en el margen de
contribución. - Disminuciones en las ventas.
- Aumentos en los costos de fabricación o
prestación de servicios. - Aumentos relativos en los costos de administración, comercialización y
financieros. - Aumentos en los indicadores
de endeudamiento. - Disminuciones en el nivel de las inversiones.
- Incrementos o disminuciones abruptas en los niveles
de inventarios. - Disminuciones o incrementos abruptos en los
dividendos. - Deterioros en el valor patrimonial.
Entre los síntomas de carácter cualitativos que sirven como
preanuncios o avisos de problemas tenemos:
- Desorientaciones respecto de la estrategia de la
empresa. - Ausencia de objetivos
claros. - Problemas en los sistemas de
información y en el control de
gestión. - Estructuras organizacionales pesadas y
burocratizadas. - Desbalances en la asignación de
recursos. - Problemas de liderazgo.
- Insatisfacción creciente en los clientes y
consumidores. - Disminución en la
motivación del personal y alta
rotación del mismo. - Disminución en la calidad de los
productos. - Disminución en la productividad de los
recursos. - Excesiva centralización en la toma de
decisiones. - Falta de anticipación a cambios en el contexto
externo. - Ausencia de desarrollo
tecnológico. - Carencia de una política y estrategia de
prevención y mejora continua.
9.
Bibliografía
Ciclos de vida de la organización – Ichak Adizes –
Editorial Díaz de Santos – 1988
Turnaround. La Reingeniería de los Negocios
– Guillermo Schmitt . Editorial Atlántida –
1994
Rehabilitación Financiera de Empresas –
Mauricio Lefcovich –
– 2004
Autor:
Mauricio Lefcovich
Consultor en Administración de Operaciones y Estrategia
de Negocios
Experto en Diagnóstico, Rehabilitación
Financiera de Empresas y Turnaround
Trabajo de Septiembre del
2006
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